绩效目标在最终落地前还有一个关键步骤，就是目标沟通。沟通可能是整个绩效管理过程中最关键的环节之一。绩效目标管理首先要避免的是目标从上至下式的强压。

　　空间视角，包括两个维度：

　　首先，看外部。组织需要参考所在行业的发展趋势、社会整体经济发展状态和竞争对手的情况。如果明年行业整体增长预测10%，而你的收入增长目标低于10%，就说明你跑输了大盘。

　　其次，看内部。内部的资源配备如何、资金和人员是否能够按时到位，这些因素都会影响最终绩效目标的完成程度。

　　时间视角，也包括两个维度：

　　首先，看过去，今年和去年同比增长预计是多少?常见的一种做法是：组织在制订新的一年绩效指标时，会把上一年绩效指标完成情况作为最低值，低于此值则该项绩效得分为零，阿里说过一句话，“今天的最好表现是明天的最低要求”。

　　其次，看未来。组织的整体作战能力如何?发展潜力如何?新的一年是否可以挑战更激进的目标?

　　如果企业属于初创企业，同时又属于新兴发展行业，没有历史数据和行业数据参考又该怎么办呢?在这种情况下，要制订出合理的绩效指标，除了结合组织的使命愿景，更多的还是考研创始人及管理团队的勇气和魄力。

　　绩效目标会议一定要尽可能邀请相关员工参加，让所有人能够以一个组织的整体视角来看到绩效目标。很多时候大家之所以和公司博弈，其主要原因人们没有看到公司的整体蓝图与整体利益，心中缺乏一个全景图，每个人只是从自己的视角来看问题，所以很容易自私地以自己可以接受的范围来接受绩效目标。

　　所以，召开绩效目标会，就是要把所有人召集到同一个平面上，让大家结合组织的使命愿景，了解组织的战略目标和当前所处位置，了解创始人提出组织绩效目标的背景和初衷。

　　只有这样，才有可能去自发地接受组织目标，从而以此目标来作为下属部门承接绩效目标的起点，并主动思考该如何通过部门的资源配置，而不是自身的利益来完成目标。

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